2012年3月10日，如家完成了3个品牌酒店的IT系统整合：其酒店管理系统、中央预订系统、新CRM（客户关系管理系统）系统、管理分析系统、客服系统、官网在线预订、在线客服/在线CRM等，均已全线贯通。CRM成为此次整合的重点。
目前，经济连锁型酒店正处于行业整合洗牌阶段，谁能在这个关键节点加强内功修炼，谁就有可能在后续的竞争中持续发力。此次IT大整合，不仅为如家未来在规模化、国际化、品牌化方面的发展奠定了基础，也为行业发展提供了并购整合的范本。
竞争突围
来自STR Global、欧睿信息咨询公司、中国国家统计局的数据显示，截至2010年，美国每千人2.5间经济型酒店客房，2010年的人均国内旅行次数为4.6；而中国每千人仅0.4间经济型酒店客房，2010年的人均国内旅行次数为0.9，显示出了巨大的增长潜力。况且，这是一个依旧可以享受人口红利的行业：美国已形成了中产阶级，年可支配收入在1万美元以上的家庭有1.12亿个，但人口基数小、人口密度适中；而在中国，庞大的中间阶级正在不断壮大，年可支配收入在1万美元以上的家庭有8700万个以上，且人口基数大、人口密度高。
可以说，中国尚未深度开发的旅行市场，为先行的市场领导者提供了众多稳健成长与扩张的机遇。2011年5月27日，如家以4.7亿美元的价格收购了曾经行业排名位居第五的莫泰168。截至2011年5月26日，莫泰拥有144家直营店和137家特许店，共4.5万余6间客房，分布在81个城市。来自高盛的报告显示，如家收购莫泰168后，如家市场占有率将从17%提升至25%。
尽管这次收购轰动业界，甚至有人预测此举将改变行业格局。但是，这并不意味着如家能够在行业竞争中永远立于不败之地。即便如家在覆盖城市数、酒店数目、酒店客房等硬件方面领先于7天、锦江等竞争对手，但行业排名第二的7天连锁酒店的2700万（截至2011年9月30日）的庞大会员数量也会令人望而兴叹2005年至2011年第3季度，7天的会员复合增长率达到311.9%，且会员占住宿客人的99%、78%的房晚来自回头客。这也就不难理解为什么此次如家莫泰IT整合的重点在于会员营销的CRM。
收购莫泰后的如家虽然位居行业第一，但也与其他同行一样，依然会面临成本上升、入住率和房间入住价双双下降的问题。如家CEO孙坚曾公开表示，收购后莫泰将继续保持“莫泰168”品牌，并进行独立运营。如何进行二者之间的整合，实现“1+1>2”的效果，也是如家所面临的挑战。
“如家企业规模化发展所带来的管理问题依赖于技术手段来解决。”孙坚在中国最大的CIO实名社区ITValue“走进如家·IT价值高峰研讨会”中讲道，“要在企业内部和企业与合作伙伴之间建立共识，需要通过IT平台形成规范的沟通体系。”
内通外联
孙坚为如家制定的IT战略是“内通外联、循序渐进、我主他副”。在完成莫泰收购案的调研之后，如家首席执行官特别技术顾问邓树洪随即投入到主持整合莫泰IT系统的工作中。按照该战略，IT团队首先确定了此次整合的大目标，即“会员互通，积分通兑、统一的中央预订平台，实现3大品牌的酒店互订、建立完整统一的经营管理分析平台（BI）”。
邓树洪进而将其分解为：第一，建立如家和莫泰的“以会员为中心”的大会员系统如家、和颐、莫泰三大品牌的会员互通，积分通兑。这还可以分解为3个小目标：其一、无论是持如家还是莫泰的会员卡，客户都可以享受到最大的优惠；其二、无论是在如家还是莫泰进行消费，客户积分均可以实现网上通兑；其三、建立三者完整的积分结算系统。
第二，整合建立如家、和颐、莫泰统一的中央预订系统BIG CRS3大品牌使用统一的预订系统，实现三者之间的酒店互定。要达成上述目标，有以下两个具体的要求：其一，保证如家莫泰中央预订渠道接入同一中央预订系统。中央预订系统要与如家、和颐、莫泰的酒店管理系统无缝、在线、实时地连接，主要以电话接入和官网预订为主。比如：如家、和颐用的是400的预订客服电话，而莫泰是用1010的预订客服电话，这需要保证两个电话都可以预订如家、和颐、莫泰的酒店。另外，预订中心还要掌控旗下3家酒店的实时客房库存。
第三，建立完整统一的莫泰如家和颐经营管理分析平台。在如家接手莫泰之前，莫泰所有的经营情况都是人工分析的，公司管理层不能及时看到公司每日的经营情况。因此，最紧急的事情就是，把莫泰的管理需求、经营情况和状态切入到如家的管理系统中。从9月份开始，IT部门用了不到一个月的时间，便把莫泰的管理平台汇总到如家的系统。“我们的目标就是把莫泰的IT系统整合进来，提升莫泰的经营水平，加强莫泰的管理，提高管理水平及执行的效率。”邓树洪在ITValue社区在线会议中介绍。
IT整合的整体目标是分阶段把三方需要的信息进行整合、共享，如家IT系统的SOA架构为此次整合奠定了一定的基础。
第一个目标是建立统一的CRS（中央预订系统）。如家CRS是自主研发的，开发较早且经过多次完善，可以实时看到所有网站和酒店的房间状态；而莫泰的CRS是直接采购来的，异步非实时，使用上劣于如家的IT系统。双方业务人员对比分析后，一至认为用如家CRS覆盖莫泰的预计系统。“庆幸的是，两家的CRS的呼叫中心的硬件系统使用同一品牌，为这次整合提供了便利。”邓树洪说。
随后的整合目标是PMS（酒店管理系统）。IT部门调研发现，双方的PMS同属于当前较成熟的酒店管理系统，都能满足如家、莫泰的使用需求。在综合考虑了PMS的成熟度和适用性及整合成本之后，IT部门最终决定保持如家、莫泰原来的酒店管理系统。“还有一个原因是，用一个系统覆盖另一系统，培训的成本会非常高，所以我们放弃了。”邓树洪解释道。
作为此次整合的重点，CRM（客户关系管理系统）最耗费时间和精力的系统。整合前，如家CRM拥有600万会员，莫泰CRM拥有300万会员，两者的CRM体系差异较大，需要重新做一个具有前瞻性的全新CRM系统。经过大手术之后的CRM新系统，如家-莫泰-和颐的会员被整合在一起，无论会员出示证件号、手机号、账户号、会员卡号，系统会自动给出会员权益最高的折扣。而且，散客只要致电如家400，电话信息就会自动记录入CRS系统，成为非激活状态的e会员，如客户进行注册，则可以激活成为正式会员。
为了控制整合的风险，新系统先在各家公司的5家酒店测试，7个工作日后，再各自增加5家，分区域的推动。经过此次整合，莫泰在IT方面的很多问题被暴露出来。“我们正在"亡羊补牢"，进行网络改造、IT运营环境的提升和整合：同一城市门店超过8家的，采用SDH、MSTP方式连接总部；低于8个门店的，采用MPLS VPN连接总部，各城市和总部基本以2M光纤连接。”邓树洪补充道。
2012年3月1日前，新CRM在如家全部上线；3月10日前，在莫泰全部上线。“所有这些工作都在5个月内完成，期间还包括春节放假。”邓树洪说。
“CIO要用运作商业的思维来运作IT，为确保每一个阶段目标的实现，我们把整个项目控制阶段分的很清楚。”邓树洪解释说，“另外，在执行的过程当中，新需求会不断出现，这就需要实时去总结，及时冻结开发目标。因为整合过程中风险很大，在实际控制整合风险的过程中，我们只要守住阶段目标，不断的推进，一点一点逐步按照计划工作，保证了整合项目准时上线。”
