中餐企业如何摆脱标准化的困局

2012-6-15

  “在这种情况下,每一家餐厅都是独立的,对于总部来说,管理起来太复杂了,”在中餐行业做了17年的范伟峰说,“一家单店只要有3个人联起手来,总部就基本上成为“瞎子”了。这三个人是:前厅经理、厨师长和采购经理。在实际运作中,因为单店无法掌控而导致企业崩溃的例子比比皆是。”

  范伟峰举了一个烧鹅仔的故事。来自广东的烧鹅仔曾是餐饮行业最早的标杆企业之一,甚至比1989年成立于广东顺德的顺峰还要早。上个世纪80年代末,烧鹅仔开始在广东取得成功。90年代初,当烧鹅仔在广东开到19家连锁店时,营业额已经超过2亿元,这在当时已经是了不起的成就。

  随后烧鹅仔进入北京。1995年,烧鹅仔在北京方庄开了第一家店,生意出奇得好。正因为如此,该公司在北京、天津大量开店,最终店铺数量超过40家,一发不可收拾,不过,扩张也让它走向了崩溃的边缘。

  “当店铺达到40多家的时候,老板根本管控不了,因为每一家店都有各自握有权力的厨师长、前厅经理、采购经理,各家店情况都不一样,非常复杂。”范伟峰说,在中国,实现10亿元销售额的餐饮企业一般就有上万员工。如果做的是高档中式餐饮,单店店面面积要上千平方米,那么总部面对的就是各店各自为政的一团乱麻。

  于是,这家曾经辉煌一时、成为广东惠州名片的餐饮企业,因为总部对企业发展失去控制而在一夜之间倒下。

  “一般来说,这类企业的极限就是做到十几亿元,强弩之末还上市,其实弄不好它们就已经被店铺扩张拖垮了。”

  范伟峰进一步解释,对于单店独立性很强的店铺来说,成功因素比较多,但是主要还是看主厨。如果你侥幸挖到一个好主厨,而开业的时机也不错,那就做起来了。可是你找几个甚至十几个好的主厨还有可能,要想找到几十个、上百个一样好的主厨,基本不可能,于是招人时只能退而求其次。因此这些扩张店的菜品质量都在波动中不断下降,最终丢掉口碑,丢失客户。更何况,在餐饮企业,主厨、前厅经理经常互相介绍,三五个店往往因为个人关系抱成一团,形成错综复杂的关系,这就更增加了管理的难度。

  “因此对经营高档中式餐饮连锁的企业来说,可以说成功靠人,失败也是因为人。”

  清华大学客座教授、吉威咨询公司首席顾问洪生认为,标准化不仅包括产品的标准化,还包括制度的标准化,相对于产品的标准化,制度的标准化还容易一些。而对于传统餐饮企业来说,要想实现制度的标准化,一般来说,需要任用有标准化制度实施经验的职业经理人,引入一套国际上成熟的制度。

  对于很多国内连锁餐饮企业,要想实现制度上的标准化其实也并非易事。2007年,重庆小天鹅集团吸引了风险投资,随之而来的,是引进具有国际餐饮企业管理经验的职业经理人,实行与国际餐饮企业接轨的制度。这项制度的实验进行了两年。

  2009年,重庆小天鹅董事长何永智发现,实行新制度后,企业财务状况反而更糟糕。“原来我们的管理费用不到4%,重新进行架构改造后,管理成本竟然上升到7%!对于我们这样的餐饮企业,管理费超过5%就太高了。”何永智说。所谓架构改造,比较形象地说,就是在普通店员和公司总裁之间设置了很多道工作程序,员工的工作都需要走程序,这遭到了员工的抵触。无奈之下,何永智更换了职业经理人,对企业制度又进行了调整。

  “这是引用职业经理人后,架构搭得过大,企业头重脚轻所致,”洪生分析,“只有直营店总数达到100家以上,建立一个庞大、条理分明的总部架构体系,对下面分店进行标准化管理,才能说比较适合,否则就不能按照肯德基(微博)、麦当劳(微博)那样的模式生搬硬套。”

  2007年小天鹅总店数量虽然在380家以上,但是直营店只有13家,强推国际公司的标准化架构显然有些为时尚早。即使现在,小天鹅也才拥有直营店86家,仍然不能够说可以完全适应职业经理人照搬过来的东西。由此可见,制定一套什么样的标准化制度,是一个学问,标准化说说容易,做起来可是困难重重。


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