寒冬中酒企应该如何改变竞争的方式?

2014-9-09

2003年年2013年,行业规模从千亿跃升过五千亿,行业出现过百亿酒企近五家,十亿以上数十家,行业在此期间因此被誉为黄金十年。

简单视之,过往十年,行业内大凡获得理想业绩的酒企,都做对了两件事情,一件是品牌和产品的裂变,迎合了产业升级,另一件是厂家的商业化,即通过人海战术,实现了对终端的有效占有,保证了企业业绩的持续提升。任何有效的方法,都是在限制性条件下获得的,上述两件事取得成效的“限制性条件”是:产业周期上行、量价齐升、毛利宽松。

现在,限制性条件变了,变成:产业周期下行,量价齐跌、毛利走低,而营销模式的有效性取决于财务结构的合理性,支撑过往人海战术高额管理成本的毛利空间不见了,支撑300元到800元次高端的市场不见了,酒企参与竞争的方式如果不进行有效改进,行业寒冬,只有一条路,死。

本文从渠道链条改变的角度,谈谈酒企在新产业环境下改变竞争的方式。

获得诺贝尔奖的科斯一辈子都在研究“交易费用”和“管理成本”的问题,虽然他至死都没有到过中国,但是他一直将中国政府作为研究的活样本。在他眼中,前三十年的中国政府实施完全计划导向的经济发展模式,一丁点儿市场经济的成分都没有,这种模式背后的假设是政府是万能的,但科斯认为这种模式下没有市场交易的空间即交易费用为零,但是问题是管理成本居高不下,最为要命的是这种模式直接导致人浮于事、出工不出力的现象比比皆是,最后的结果证明这种模式是失败的。邓小平任上的中国政府,开始部分放弃全能政府的模式,有意提升了市场交易的成本,降低了政府管理的成本,三十年的实践证明,这种模式更有效。

上述一段回顾,笔者不是在谈论政治,而是借此表达酒业厂商模式的过去和未来。2003年,处于那一波行业刚刚兴起的起点,当时的产业生态是残缺的,中国酒业里面能够进行渠道运营的经销商凤毛麟角,在深度营销思想的指导下,厂家通过人海战术、自身商业化来实现对终端的占有,以此提升自身的竞争能力,纵然踉踉跄跄,纵然粗放,传统而封闭的酒企总算做对了事情,在量价齐升、全民做酒的大背景下,酒企完成了营销的首要职责:建立了可以持续交易的市场条件。从此酒水行业的营销不再是被人耻笑的“央视标王”和“大户批发”模式了,而是挤进中国商业实践的一流行列了。

从价值链竞争看新环境下酒企竞争方式的改变。过往十年,酒企的战略总体是以成长战略为主导、竞争战略为辅助,未来新环境下,行业将进入激烈的红海竞争环境,酒企需要建立面向市场的竞争模式,而竞争也将从点点之间的企业竞争进入线线之间的链条竞争,即企业之间比拼的不是企业单体的能力,而是围绕企业上下游构建的供应链模式之争,其中属于渠道端口的价值链又是业务竞争成败的关键。

将生产线建到终端去,将成为酒企需要补的课。从过去厂家商业化到以厂家为主导的经销商公司化改造,是提升酒企尤其是区域名酒竞争力的关键。过去通过人海战术规模化发展,虽然提升了竞争的能力,但管理成本居高不下,下游伙伴的价值和能力也被抑制,而有远见厂家若能重新在价值链层面分配资源和组织二次发育,将会极大激活价值链条的效率,并依此获得明显的竞争优势。2009年,和君协助劲酒渠道进行变革,已进行深度分销多年拥有5000名市场人员的劲酒,当年采取极为激进的方式,让市场人员直接划拨给商业合作伙伴,劲牌直接发工资的市场人员数量降到1000名以下,在此过程中帮助商业合作伙伴发育渠道运营能力,经过结构性改造,劲酒的市场竞争能力大幅度提升,销量从2009年的不到30亿升跃到如今的60亿,持续稳健成长、厂商价值一体化的劲酒也成为白酒企业争相学习的对象。

厂商价值一体化的变革不是概念,而是需要落实在酒企自身组织能力的建设上来。厂家将渠道运营能力和资源交给商家,如果厂家没有及时的能力升级,最后将会“养虎为患”,当年,可口可乐在装瓶厂在中国市场做101计划——一项扶持商业做大做强提升自身竞争力的模式——就遇到这种问题,商业长大后不听厂家的话。如果将过去酒企人海战术阶段比作野战军的话,那么这种能力移交给商业后,酒企需要总参的能力来装备自身的组织,如此方可以和担当野战军的商业持久合作,自战略规划、品牌塑造、市场调研、人员培训、领导力等方面将成为酒企聚焦的能力模型,人员规模可能下降,但是作战效率以及可以协同的人员规模将大大提升。


每一次行业的危难,都将是一次破茧而出的机会。传统酒企如果能够抛却过往环境下的守旧模式,勇于创新适宜于新环境下的竞争模式,那么无论是对于自身的成长还是对于行业规范及运作水平都将是一次新生再创新高的机会。


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