一、餐饮行业进行物流配送的背景
一些大型的连锁企业，多年前就开始选择物流配送这一管理模式，并在进行有效地运用后获得了可观的收益。他们之所以选择这一方式，是因为他们较早时期遇到了我们今天也面临的问题：
*同质化竞争
餐饮行业作为传统行业，各企业多年来的发展轨迹大同小异，就拿我们杭菜来说：
一厨房：菜肴品种相同、出品要求相同、各部门信息传递方式相同
一服务：楼面服务标准相同、服务要求相同
一营销：营销手段与方式相同
如何在这种同质化竞争中脱颖而出？标新立异？
*成本的压力
一原料成本：
餐饮行业与其它行业最大的差异在于我们原材料的特殊性，出于对出品的保证，我们很难做到大部分原料的本地化供应。举个例子来说：你在北京与台北各买一个装有莲雾、香水菠萝的水果篮送人，其外包装的成本可能两地大同小异，而内装的水果相信北京就是台北的好几倍了。同样，同等质量的杭尖椒在杭州和深圳价格孰高孰低大家亦很清楚。
一运输成本：
为了保证出品质量，管理相对完善的企业会选择到原产地买当地买不到(或者价格贵)的原料，可由此产生的运输成本就相当不菲，大家想一想，如果由宁波空运50公斤鲜活的江白虾到北京，为了保证其到目的地的鲜活程度投入的运输成本该是多少?
一人工成本：
同样，为保证供应我们该投入一支多大的采购、运输队伍?
如何在利润空间越来越小的趋势下有效降低成本?
*连锁发展瓶颈的制约
餐饮行业的精英都有一个愿望，希望把自己的企业做强、做大、做久，都希望象麦当劳那样吸引全球人目光，这要求我们能有一个稳健的拓展，走连锁化的发展道路。连锁化发展的根本是要保证各区域分店的出品与服务标准的一致!服务我们可以用统一的教材、统一的培训方式解决；出品一致的基础除有标准的工艺标准外还要有一致的原材料，古人云“物性不良，虽易牙烹之亦无味也”，也就是说没有品质保证的原料，你就是“宇宙级大师”也做不出好的菜肴。再进一层，即使你找到所需的高级原料，又该如何保证这种原料除能供一家店外，还可供多少家店?
我们该如何走出发展的瓶颈?
上述问题，人们通过物流配送行之有效地予以了解决，沃尔玛在1998年仅在美国就拥有了40个配送中心，库存品项超过8万个。2002年又将其全球最大的采购中心由香港迁致中国深圳，之后在中国相继建立了5个采购中心。沃而玛的这种物流管理模式致使其平均补货周期缩为2天，而竞争对手却至少要5天；运输成本仅占总成本3％，而竞争对手却高达5％，这就物流配送带来的收益。
这些企业的可观获益大家有目共睹，餐饮行业也在跃跃欲试，麦当劳、肯德基的成功大家已早有耳闻，中餐简餐如面点王、真功夫也试行多年，但我们较难听到大型中餐连锁酒楼成功的例子，行业的特殊性导致在我们运作中会遇到以下困难。
二、中餐行业进行物流配送的困难
a)信息的掌握
大家每天都能看到、听到各种各样的广告，可其中除了调料以外有多少是我们烹饪所须的原材料呢?金华火腿、慈溪乌梅、清远鸡、长江鲥鱼做过广告吗？所使用的绝大多数优质原料均是多年来口传身授、道听途说、口尝心比得来的，哪里出什么好原料?什么季节时最好?要在各地获取这些信息该有多大的困难啊!我们常说，其它行业是原料供应商找上门，而我们是去找原料供应商的门。 ‘
b)产地的管理
一品质保证：即使我们已经找到优质的原料，可如何保证品质?每一季、每一批都能同一标准吗?
一数量保证：质量跟上了，供应数量能保证吗?供一家可以，供10家行吗?供20家呢?
一价格保证：影响餐饮原料的因素多种多样，比如大小年、异常气候，甚至国家的农业政策都会对价格造成直接的波动
c)半成品(中间产品)的管理
原材料加工(预加工)是配送中心的一项重要功能，杭菜中有很多预制作的过程是可以通过中心厨房完成，比如浆虾仁、浆牛柳、发大乌参、调味包等等，可实际操作中我们就会遇到：
一工艺标准的一致：浆制方法可能有很多种，张三和李四就会各用一种方法，孰好孰劣很难有个评判标准。
一验收标准的一致：正是因为较难有标准，预制的原料送到店里，在接收时就会有偏颇，甚至出于不愉快。
d)运输的管理
—两地的运输方式：有无就近机场、高速公路、冷藏车等
—途中的储存方式：温度控制、给氧方式、打包方式等
—使用部门的时间配合：送到使用部门时，现场的准备，开包、养殖
三、我们的方法与对策
西湖春天试行物流配送已有5个年头，上述的问题和困难我们均有遇到，也尝试性地找到了一些方法与对策，在这里与大家进行分享：
*建立采购中心
一保证质量
陆续在深圳、杭州、郑州、北京分别建立了自己的采购中心，设立专业队伍于南北各纬度(各气候带)寻找、开发优质的原料。
设立自己的原料基地，同时向供应商提供各类资源(信息、信贷、管理建议)以确保满足需求(数量、质量)。
一降低成本
各中心为全国各区域所有分店进行批量供货，使得我们与供应商在价格谈判上具备相当的优势，有效地降低了原料采购成本；同时我们与供应商签订固定期限的采购合同以保证原料价格在一定时期的相对稳定。
在每个区域只设立一个采购中心，不再于各分店设立采购部，使得人力资源得以充分利用，有效地降低了人工成本。
*建立配送中心(中心厨房)
行业内可能流传这样一句话，西湖春天的最大优势在于始终能保持出品的稳定，在不同时间、不同地点(郑州、深圳)都能吃到一致的出品，其中很大一部分原因在于我们统一的配送。
我们设立了一支专业的制作队伍，与各分店厨师长及验收人员讨论确定配送产品，通过暗评的方式明确并统一产品品质标准，以确保配送产品的品质。
配送中心建立并逐步完善配送产品的工艺制作标准，在中心内设立自己品质检验，保证配送产品的质量。
*建立自有运输网络
上面我们说到沃尔玛早在2002年就将其全球最大采购中心由香港迁致深圳，IBM、东芝在2006年将其全球采购中心落户中国，正是由于他们对物流运输的需求，致使中国的整个交通运输行业得以迅猛的发展，在国内形成了密集、便利的交通运输网，目前仅深圳蛇口港的全年货物吞吐量已居世界第三位。
为保证新鲜的原料能够以最快的速度到达使用地，我们采取了：
一确定运输网点
通过多年的摸索，对物品进行分类，哪些空运、哪些汽运、哪些冷冻车，由此确定最有效的运输网点，从而保证运输最为便捷
一设计运输路线
确定性价比最高的线路，既保证时间又保证合理的输成本，线路中细致哪一段安排运输公司、哪一段安排公司车辆，每段过程间的距离及所需时间均有明确的范围标准。
一制定运输标准
对各种原料的打包、送氧方式、储存温度、放置方式等各环节制定严格的标准，确保原料的鲜活程度。在标准中，我们甚至对打包胶带须要几条、几横几纵(牢固程度)、什么颜色(便于区分地点)都有明确的要求。
一关注运输动态
运输过程中可能出现的不确定因素时有发生，这要求我们的管理者时刻予以关注；对各种交通动态予以关注，何时可能有台风、哪里可能有暴雨、哪条高速发生严重拥堵，并据此立刻采取相应的应对措施。
四、我们的收获与启迪
几年来，西湖春天通过外部的学习与自身的摸索，有以下几点启迪与各位分享：
*追求差异
避免行业竞争同质化的最有效的方法就是采取差异化，在哪里有差异?
一原料的差异
我们通过物流配送系统，让我有条件做到南料北运、北料南运，做到人无我有、人有我优。
一出品的差异
正是物流配送中心的信息源，让我们找到最新、最好的原料，从而为我们菜品能不断地推陈出新打不坚实的基础，始终保持顾客的新鲜感。
一成本的差异
我们的供应商管理、各区域问的原料价格差、配送产品的低成本、人力资源成本均是在为成本的差异化作努力。
*追求速度
通过我们便捷的运输系统，让物品能在最短时间以最有效的方式到达使用地点
*追求一致
通过《工艺说明书》的制定，统一各项品质标准，使出品管理有据可依。同时一致化的管理使得我们的大部分人力资源(采购人员、制作制作人员)得以共享，从而大大降低人工成本。
餐饮物流真正意义在于“保证质量、降低成本、提高效率”。
沃尔玛在1998年仅在美国就拥有了40个配送中心，库存品项超过8万个。2002年又将其全球最大的采购中心由香港迁致中国深圳，之后在中国相继建立了5个采购中心。沃而玛的这种物流管理模式致使其平均补货周期缩为2天，而竞争对手却至少要5天；运输成本仅占总成本3％，而竞争对手却高达5％，这就物流配送带来的收益。
