如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于2002年6月由首旅和携程共同投资组建。如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。从2002年开始，截至2006年3月份，如家目前如家在国内已有100余家连锁店（包括待开业的），开业酒店数超过80家，客房数超过9000间。
1、如家的发展
如家的发展历程可分为2个阶段。
在合资前（2002年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。
在合资后（2002年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对“加盟”的接受，在2003年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状，如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。2005年底，如家开业酒店达到78家。
2、如家成功的关键
分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。
（1）速度优先策略
如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。
在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。
在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。
（2）抢占市场先机
如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。
随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在5年内建设200家酒店宏伟目标。
（3）连锁化支撑体系
如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。
当如家2002年6月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和800预订系统）。
如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。
如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。
（4）酒店经济性运营
在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了采购成本和投资成本。
在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。
3、如家的速度优先策略
如家的发展策略，是其获得成功的关键之一。
（1）连锁发展的策略
如家酒店连锁公司的发展策略，自发展初期，就以“连锁”为发展的核心。从我国经济型酒店的市场成熟成都来看，单体的经济型酒店也能发展；但是，如家在以经济型酒店为发展重心时，首先确定了“连锁”的基础。
从预定网站（http://www.homeinns.com/ ）、VI识别系统、800、400等预定网络等角度来看，如家尽可能地完善了“连锁”体系。
2003年4月，如家实施客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制。目前俱乐部已有3万多人。
（2）阶段性发展策略
当携程独自推动经济型酒店的扩张过程中，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；由于“如家”品牌知名度及市场成熟度等多方面的原因，如家的发展速度和发展过程并不顺利。也由于“如家”自身的盈利模式和运营机制还没有成熟，无法有效地吸引其他投资者介入，更不能吸引投资“加盟”和“特许”。
当携程和首旅合资后，“如家”的品牌和运作机制与“首旅”的资金结合后，当如家解决“发展后续资金”时，则“圈地”和“酒店数量规模”尤为重要，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。
因此，“如家”在合资后的加快了发展速度，“如家”通过直营店的方式，大规模扩张酒店，尽可能地增加酒店的数量，抢占经济型酒店的“稀缺资源”——地段。而地段保证了房价、保证了品牌、保证了行业影响力。
（3）区域性发展策略
如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。
在2002年，如家更多地是在北京和上海布点，这些网点很多是携程和首旅原有的酒店改造而来；另外，还通过直营店的方式扩张了数家酒店，迅速地扩大了“如家”在经济型酒店领域的行业知名度，超过了“锦江之星”和“速8酒店”的发展速度。
随着一些战略性布点的成功，如家在某个区域的发展策略，更多地转换为采取“加盟”、“特许”、“管理”等方式进行扩张；而在其他新进入的市场，仍然采取了“直营店”的强使扩张方式。
另外，从如家酒店布局来看，主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先强势方式，后管理扩张。
（4）速度优先的策略
由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度；因此，如家采取了多种方式，“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等方式，尽可能的加快发展速度。
4、如家的启示
分析如家的成功启示，对有志于经济型酒店的投资者而言，有以下几点供参考：
（1）经济型酒店与星级酒店有根本性差异
在充分认识到经济型酒店的根本差异，特别是在投资模式、运作模式和连锁模式上的差异，经济型酒店都有自身的特点。
在投资模式上，除了投资节约外，还要考虑顾客的选择，特别是商旅散客而非会议团体的选择，以及客房投资对后续运营的影响。避免建设较多客房的经济型饭店，避免选择带综合性业务的投资项目；或尽可能地将一些非客房项目采取外包或独立运作的方式。
在运作模式上，要建立面向以散客为核心的运作模式，建立基于散客需求和消费行为的预定、服务体系，尽量降低不必要的运营开支和相关费用，努力提高单店的综合收益。
在连锁模式上，除了要建立以经济型顾客为服务对象的品牌形象外，建立全国范围内的预定网络，和基于区域集中采购的采购和配送体系，还要建立与小型业主为投资合作对象的连锁模式。
（2）连锁酒店数量规模是竞争的核心要素
星级饭店可以根据自身的市场定位，瞄准本地区的一些客源进行促销，打造一个具有特色的地区性饭店；因此，其连锁规模与客源共享程度，对一个单体酒店的运作可能并不会产生较大的影响。而经济型饭店要面向广域范围内的经济型顾客市场，要能吸引这些顾客进行尝试，并建立忠诚于品牌的选择习惯。
因此，经济型饭店的数量规模对吸引顾客和吸引投资者都是非常重要的；另外，从经济型饭店规模扩张来看，仍然有较多的经济型饭店来共同分摊市场开拓成本。
为此，从如家发展的发展方式来看，在2002年～2003年，全部是直营店；在2004年和2005年，仍然开出了50家直营店。如家在近5年的发展方式上，是以直营店方式为主；同时，特许、管理合同、加盟等方式也在进行扩张。因此，如家在这段时间的发展方式是：以直营做大规模和树立品牌，多种方式进行扩张，以速度为发展重点，兼顾盈利。
（3）需要总结经济型酒店低成本运作模式
经济型酒店的运作方式，特别是百间客房只有30个员工的配置方式（宜比思只有22名），是星级酒店所不能想象的和无法模仿的。因此，如果我集团确定了进入经济型酒店业务领域，必须要总结经济型酒店的低成本运作模式。而这个模式是和星级饭店，特别是和高星级酒店截然不同的模式，也是我集团目前尚不能掌握的模式。
同时，在经济型饭店的扩张方式上，特别是目前行业内主要以“租赁”方式进行扩张的模式，也与高星级酒店以“管理合同”为主要扩张模式有所不同。
