分权就是转交责任，一个上级不应制定所有的决策，而应将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的权力，同时也承担一部分责任。参与决策提高了下属的积极性，也使得他们的工作意愿和工作效率都得以提高。上级也可以从具体工作中解放出来，从而更多地投入到本身的领导工作中。
漫步管理
漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不要埋头在办公室里，而尽可能经常地让下属看见他——就像在企业“漫步”一样。这样企业领导就可以第一手（直接从职工那里）获知职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。像目标管理一样，结果管理更多地关注工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以评价一个部门或他从属的一个岗位。
目标管理
上级规定下属要达到的（上级）目标。例如：销售额提高15%。各个部门的员工要共同确定达到这个目标应该实现的自己的（下级）目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额的变化情况。像分权管理和例外管理一样，目标管理可以提高员工的工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
例外管理
领导只对例外的管理才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了，这时必须由上司来决定。这种管理同样是为了提高职工的工作意愿，同时职工有独立处理工作的可能，从而减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：难于界定什么是“正常”业务，什么是例外？因此要经常检验决策范围。
参与管理
下级参与有些问题、尤其是与他本人有关的问题的决策。例如一个员工被调到另一个部门或外面的分支机构任职，当对重要问题有共同发言权时，职工就不会感到被“傲慢”地对待了，使他们可以认识到调职的意义和公司的信任，从而提高对企业目标的“认同”。
系统管理
对确定的企业流程进行管理。企业是一个庞大的系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行，对那些不断重复的活动有许多规定和指令（例如电器的开和关、更换和维修），因此这种方法主要用于工业企业。系统管理中许多的规定是为了保证“整个系统的运行”，人的工作要服从技术。领导采用这种管理方式时要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。
真正优秀的管理者完全不会担心自己出去一天会引发公司的混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。严格的规章制度使员工可以照章办事，良好的企业文化会使得员工之中自然地形成一种意识形态以及工作和行动的标准。
企业管理者领导的是一个整体，而不是由个体组成的集体。每个集体的成员都有着不同的强项、弱项、工作方式和盲点。专家说：一位领导不首先学会如何与个体合作，则无法使集体团结合作。心理学家和公司领导人哈维.罗宾斯说：“你要在别人希望你如何与之合作的基础上与他人合作。这是让别人追随你的途径。”因而，领导工作是一对一的运动。
