浙江商业职业技术学院旅游烹饪学院副院长 冯文昌
尊敬的各位领导、各位来宾，还有餐饮业的各位朋友大家下午好，今天我想借峰会的平台和大家交流一下，关于人力资源管理和开发的一些问题。
前面几位嘉宾都讲话了餐饮业红红火火如日中天，他们都非常的积极，可是从人力资源的角度来讲我觉得还是比较消极，因为大家都知道没有人，刚才大家也都在讲开店开店开店，开店的速度很快，高星级酒店以每年10%到12%的速度增长，可是人到哪里去，人流和资金流其实也是一样，资金也是这样，哪里利润回报率高就往哪里去，人也是这样。特别是现在一些年轻人要解决两个问题，第一个问题要解决生存问题，第二要解决发展问题，解决生存问题哪里的工资待遇好到哪里去，杭州目前的生活水平质量要想提高的话，如果没有一个好的收入那是很难以生存下去的，结合我们现在行业发展的一个趋势来简单的谈一谈，关于餐饮业人才发展的问题。民以食为天，这个“食以人文”，这个“食”和前面的食不一样，巧妇难无无米之炊，现在是有米无人来炊的问题，这个年代人才比较俏，很多地方都来电话来要实习生，可是没有。那年在黄山开会，一个著名的人力资源总裁提出一个问题，为什么现在高校的学生留不住，因为学校教的很多东西和现实脱离，学校里讲的都是很富丽堂皇的东西，学生到这里之后感觉和现实落差很大，学校培养学生是有责任的，百年大计要好好考虑这个问题，这个时候马上有一位老师站起来回答这个问题，他说我有两波学生，一波在国内实习，一波在国外学习，国内实习的学生回来之后基本上不从事饭店业，国外回来的基本都从事饭店业，这个责任是学校还是企业的。事实上也存在这个问题，学生实习之后回到学校就不愿意从事这个行业，问题在哪里，这个请在座的各个企业家思考这个问题，学校是育人的，企业是用人的，不光仅仅是用，也不要忘记了你还要培养的责任，学生去实习为什么老是回来，说：把我当劳动力，不把我当一回事。学生说我除了洗菜就是洗菜，要么就是端菜，在宴会厅里做的就是这个活，学校培养人，但是企业也应该肩负起和我们共同培养人的责任。
我觉得餐饮行业包括饭店行业，一个很突出的问题也就是企业如何把这个人留住的问题，学生出去三年基本上已经不在这个行业里，一个班级出去几十个人，过三年之后几乎没有一个人在这里做，辛辛苦苦一年工做下来，还不如一个小姐卖一套房子，这样的现状怎么做的牢，很多的企业都问为什么很多人都不愿意做饭店，我说你的儿子做不做呢，他说不做，那我说不用解释了，别人的儿子为什么要做呢，这样的问题都值得我们思考。所以我从三个层面对行业的人才发展提供一点建议。
第一，从行业的角度。应该构建一个人才培养的模式，通过学校和企业互相联动来设计人才培养的方案，甚至可以选择一些有代表性的，业绩表现比较优秀的企业和学校做一些联合培训、订单培养，这样的话通过这个平台来给我们进行一些人才储蓄。
第二，行业出面创造一种支持性的行业环境。我觉得这个非常重要，特别是这个行业环境，用人的行业环境，以及人们对这个行业的看法，刚才蒋总也讲了，为什么在麦当劳、肯德基没有这种感觉，可是到了中餐厅就有这种感觉，这个就是行业环境的问题。
第三个问题，国际合作的问题。要提升眼界，学生选择的时候我们经常会这样讲，你先选择什么，他说老师我第一先选择的是国际品牌，为什么？起点高，为什么？待遇好，为什么？后台支撑系统比较强大。第二选什么？民族品牌；第三选什么？国营企业；第四选什么？民营企业；第五再选什么，他说老师到这个地步再选什么，其实到这个地步已经没有下文了，不需要再选，所以学生毕业选社会餐饮的寥寥无几，为什么，这些问题今天我在这里摆出来引起大家的一些思考，人到哪里去，中国是一个人口大国，中国不是没有人，中国有的是人，关键就是缺专业的人才，能够把餐饮业作为自己的事业来打造的人才真的是不多，行业这个角度上我就不展开了，我就讲一下企业这一块，从企业层面上来讲，传统的人事管理发展演变到现在的人力资源管理，关注的焦点是由事到人，人力资源管理的重点是从注重满足员工的物质利益需求转向更重视满足员工的心理需求，如何改进员工的工作生活质量，只有提高员工的工作生活质量为价值取向才能够实现员工满意，满意的客人、满意的员工、满意的利润、满意的股东的服务利润链，所以员工的满意是摆在第一位的。企业的层面，我们从这么几个方面来理解，第一个方面是基于人文的，人力资源管理理念，人文管理是如何在管理当中人的哲学，一般来说有两层含义，第一是确认人在管理当中的主导地位，围绕调动人的积极性、主动性和创造性展开企业的一切管理活动，把人放在首要位置。第二层次，通过以人为本的管理活动和尽可能减少的消耗获取尽可能多的产品，来锻炼人的意志、脑力和体力，达到完善人的意志、品格，提高人的智力，增强人的体力。尤其是以人为本的餐饮管理企业，以人为本更应该渗透到管理的每一个环节。
第一个环节，要重视人。首先要树立起与时代发展要求相适应的人才新理念，用先进的管理理念推动人才的开发工作。比尔盖茨曾经讲过这个话，要做世界上最优秀的公司，就要引进世界上最优秀的人才。餐饮竞争已经告别了商品短缺时代，走向人才竞争时代，抓住了人才就等于把效益放进了企业的口袋，人才资源是企业的第一资源，因此要把人才开发管理提到战略管理的高度，并抛弃企业和人才之间的关系定位雇佣和使用的旧观念，建立双方至今平等的合作伙伴关系，并把这个关系体现在企业的运作过程中，给人以足够的舞台和信任，培养人才对企业的忠诚度。
第二，善待人。员工除了在企业赚钱之外，更多是在企业提供的环境当中生活，餐饮企业生活的好坏直接关系到员工生活品质的提高和个人素养的提高，很多企业还没有认识到企业生活环境对员工素质潜移默化的影响，很少餐饮企业能投入资金改善员工生活的配套设施，这里的生活设施主要指员工食堂、员工宿舍以及员工的更衣室。有这样的调查报告，中国法学消费者权益保护法研究会曾经在某一个城市考察了20多家餐饮企业的员工食堂、宿舍和更衣室，发现很多餐饮企业在这三方面的情况很不尽如人意，员工食堂就餐环境不好，食品质量差，员工宿舍设备简陋，清洁卫生差，更衣室空气浑浊，光线暗淡等等，这种现象太普遍了，因为我也看过很多很多的饭店，国际品牌的后台支撑系统你去看，员工设施设备非常齐全，前后台之间落差很小。国内的一些酒店，后台建设本身就非常局促，更加不可能来考虑这些东西，所以你走进去，虽然现在有些企业后台也在做五常法，可是五常法停留在餐厅，前厅，真正在员工这一块还是很薄弱的，前后台之间这样的落差怎样不让员工有心理落差，从星期一吃到星期五，油豆腐煮大白菜，大家看国际品牌是怎么运作的，上海国际四季加拿大的老板到上海来检查四季饭店，查什么？他就问这个企业里的员工餐厅是不是整个上海市最好的餐厅，员工说是的，是上海最好的餐厅，好了，可以了，不需要问了。好的什么程度？他的工作间里面没有设备，员工餐厅一天开放20个小时，4个小时在凌晨里搞卫生，里面有什么吃什么，前后台之间不会差距很大的落差，有咖啡，有茶，老总和员工一块吃，除了酒不能喝，其他什么饮料都有，所以你去看后台，很多人都觉得这样吃的话我的利润从哪里来，非常有道理，这句话马克思在几十年以前都说了，现在得到了印证，我觉得很有道理。
第三个环节，善用人。餐饮企业要坚持疑人要用，用人要疑的理念，疑人要用是指餐饮企业要大胆的使用新人，用人要疑指餐饮企业要制定科学合理的用人制度，体现高超的授权技巧，既然人人都有缺陷，就要知人善用，企业的管理者首先要善于发现员工的长处和潜质。其次，企业的管理层要合理的用人，帮助员工发挥潜能。根据人力资源的实效性做到用到其时，合理安排岗位，使人才精力最充沛的时期和事业巅峰期同步，人才的成长和企业的发展同步，最后企业的管理者还必须要注重群体组合、协调发展。在人员配置中不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且还要注重群体成员之间的结构合理和心理相容，充分实现个体人才和群体结合的完美组合。这是我们讲的第一个方面。第二，基于互动的薪酬管理体系。薪酬是企业对员工给企业所付出的相应回报或者是答谢，实际上是一种公平的交易。你给我付出多少，我给你回报多少，现在很多人经常会问这些话，你给我多少钱我干多少事，事实上解释，你干多少事我给你多少钱，当然这个要转过来，但事实上现在也存在这样一些问题，中国人民大学劳动人事学院院长，曾教授在第四届中日人力资源开发国际研讨会上曾经说过，中国企业的薪酬问题主要是结构的问题而不是水平的问题，这个问题在餐饮界也赫然存在的，酬薪和绩效不挂钩，薪酬和绩效不平等，。薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分，是员工最为关注的方面，薪酬直接表现的形式是员工的工资，在我们现阶段，工资仍然是大部分餐饮企业生活的主要来源，福利只是生活方面得到的社会各项保障，但是很多企业在薪酬福利重视程度不够，要完善员工生活福利体系，加大对员工的福利制度，重点改善员工生活配套设施和保险等福利。曾经做过一个调查，浙江省统计部门的数据曾经这样显示，餐饮业营收连续多年排名全国前列，但是餐饮行业平均薪酬是被调查的20个行业当中最后一名，从调研的数据显示也表明，从饭店行业角度来看，人力成本一般控制在营业额的25%左右，餐饮业可能比这个更低。而发达国家的人力成本一般都在30%到40%之间，包括像北京这样的城市，一些国际品牌我也了解了一下，大部分都在30%到 40%，33%，甚至是超过33%，所以这一块上还要加快发展。
另一个要开展薪酬福利的认知教育。这一块是很淡薄的，在餐饮企业薪酬暂时无法提高的前提下，应该善于对薪酬进行策略性的管理，如开展薪酬福利的认知教育，可以帮助员工拓宽对薪酬福利理解的层面深度，客观而理性的看待薪酬福利，同时引导员工从重视物质收入转向职业素养的提升和理想价值的实现。比如说，综合计算员工工作生活成本，这样的话让员工全面的了解餐饮企业工作可以节省基本的生存成本和工作就业成本。第二，进行专题的福利教育，除了工资之外还有很大一块是自我提高和价值的实现，才是员工所要永恒追求的。第三个方面，要定期进行行业薪酬福利调查，公布本地区餐饮业或本集团成员员工薪酬和福利的基本情况，比较之后使员工了解自己的薪酬收入和同行之间的状况，所以我觉得要开展薪酬福利的认知教育非常重要。
第三个方面，改进工资制度和调整工资结构，目前餐饮企业的工资结构单一而且刚性太强，不利于起到激励员工的作用，所以可以尝试工资制度的浮动法，改固定工资制为浮动工资制，加上绩效成分，直接和餐饮业的盈利和利益挂钩，同时工资的结构柔性化，向员工素质方面倾斜，餐饮企业雇佣员工的目的在于员工持续的为餐饮企业提供高质量的工作和服务，员工工作的最终目的是提高自身素质以图进一步发展，养成有机的结合在工资中注入福利新贴中鼓励员工学习和提高，强化这方面的管理。
要结合人力资源管理的机制，第一建立科学的管理与激励机制。首先要建立能上能下，能进能出的动态管理模式。餐饮企业给于员工一定的福利点数，员工可以在这个点数之内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工多元化的需要，使福利的效能最大化。第三为员工提供升迁和发展的机会，单体酒店上难度比较大，连锁企业机会比较大，所以连锁走品牌化的发展，我觉得这也是人才发展非常好的途径。第三实行开放式管理，比如说把员工不同的层面加入到这个企业当中分享这个股份。再一个方面，采取不同的激励，不同的层面，高中低三个层面激励手段不一样。还有建立科学的评价考核体系。
个性方面，四个不同的组织在人力资源管理方面还是有差距的，单体餐饮强调一个“稳”字，稳定员工的队伍压倒一切，因为单体餐饮企业面临的最大问题是升迁渠道比较狭窄，引起员工对于不稳定的问题，所以因着力在有限管理岗位情况下如何解决员工个人发展的问题，比如采取首席员工制，比如采取宽带性工资结构，这是单体餐饮怎么把员工队伍稳住，克服发展空间少的问题。第二，餐饮集团要注重一个“育”，要建立积极向上的育人机制，因为这个企业发展速度很快，人才的发展是约束的瓶颈，如何来满足企业发展的需要呢，就要建立一种管理培训生计划，人才储备计划等等之类，我觉得我们在连锁企业里可以考虑这个问题。第三，高档餐饮，我认定一个“贵”字，就是高品质源于高素质的员工，因为高档餐饮要求比较高，无论是对它的产品，对它的服务，对它的环境或者对它的菜都会提出很高的要求，这个环境除了吃饭之外更多还有其他的功能，在这种高档制的餐饮里，我觉得要把好三个关：
第一个、招聘关，非常重要，从招聘开始选好人、选对人，选什么呢？选那些择业认同感比较强的，我们在招人的时候更多是注重他的态度，不要去注重他其他方面的东西，其他方面的东西都是可以培养的。第二个方面，把好培训关，高档的餐饮要把好培训关，注重开发员工的知识技能之外，更注重员工人文素养的造就，真正培养为绅士和淑女服务的素质员工。第三要把好用人关，将素质性的员工定位为合适性员工。有的时候我们学培养就是大众教育和精英教育的问题，这个问题也值得我们现在去思考。第四个方面，中低档餐饮，要解决什么问题，要解决食的问题，强化产品规划服务的标准，为什么在中低档餐饮里要提出这个问题呢，中低档餐饮企业员工的主要来源是农村劳动力的转移，而较少来自于院校，所以刚才前面也讲了，大学生到这里比较少。因此无法回避的是什么呢，从农村转移到餐饮企业的人力资源文化水平比较低，素质有限的事实，而提高一个人的素质不是短期内能够完成的任务，所以根据农村劳动力转移的餐饮人力资源的特征设计服务，改善流程，体现其个性中的质朴本色的原生态理念，以操作中标准化反复灌输来保证规范化。以前70年代天天讲，月月讲，年年讲，让标准化成为一种习惯，成为企业的文化。成为餐饮层面稳定的有效途径，所以中低档餐饮要解决规范化和标准化。
