国资委的《通知》下发两年多来，一些央企已有所行动：中国移动将旗下所属重庆丽苑大酒店无偿划转给港中旅集团公司，华侨城无偿接收南方航空集团3家酒店，中铁二局挂牌转让旗下在西南地区最大的温泉酒店——花水湾名人度假酒店和位于自贡的王牌酒店——檀木林酒店。一些央企主动整合旗下非主业宾馆酒店业务：中石油以华油集团旗下阳光酒店集团为平台，通过划拨、股权转让等方式将分散在集团各个部门的宾馆酒店整合进入阳光酒店集团;中国电信重组旗下的上市公司，成为旗下宾馆酒店整合的业务平台。
港中旅集团是以旅游酒店为主业的6家央企之一，被视为央企非主业酒店资产退出的主要接盘者之一。2010年1月国资委《通知》下发后，港中旅集团董事长张学武曾对媒体表示，1年之内，港中旅集团有可能接收20至30家剥离的酒店。然而直到2011年8月，中国移动才将所属重庆丽苑大酒店无偿划转给港中旅集团，港中旅才艰难实现了“零的突破”。
身为全国政协委员的张学武，今年3月赴京参加全国两会时曾对业界媒体承认，此事的进展比原来想象要困难得多，各方面的利益需要平衡，目前港中旅集团也仅有这一个实战案例。
港中旅酒店有限公司一位不愿透露姓名的高管对记者说，重庆丽苑大酒店划转给港中旅后，运营半年多来整体情况很不错，增加了港中旅的信心。“但这件事进展得快慢主要取决于国资委，我们作为专业的酒店企业，对此事的关注和研究已有多年，可以说早已做好准备。”
难题确实很多
对于央企庞大的酒店资产来说，完成剥离的资产可以说是凤毛麟角。出让方、受让方和国资委作为利益相关方，由于存在信息不对称等问题，两年时间里，央企非主业宾馆酒店剥离其实并不活跃。
上海天强管理咨询有限公司专业从事国有企事业单位改革咨询，曾多次受国务院国资委和上海市国资委的委托开展相关课题与政策研究。该公司总经理祝波善说：“据我了解，这件事截至目前的进展是不理想的，当然这件事也确实很难。”
祝波善说，具体而言有几大难题：一是这些辅业酒店资产在每一家央企内的定位很复杂。的确如外界了解的和国资委掌握的数据所示，这些酒店中相当一部分经营不善。但对于拥有这些酒店的央企来说，这些酒店盈利与否并不是最重要的，它们往往承担了央企内部的一些功能，许多央企从主观上讲，并不想剥离这些资产。二是这件事操作起来有许多技术难题。比如中石油、中石化这样的央企，在很小的、很偏的地方却可能有规模很大的酒店，建造之初就定位于内部接待。这样的酒店没有哪个专业的酒店企业感兴趣。比较而言，航空公司的辅业酒店资产比较好整合，因为这些酒店通常位于中心城市，会有企业对这些资产感兴趣，航空公司剥离出这些资产后，也很容易找到替代酒店。
国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢说，央企非主业宾馆酒店分离重组工作存在诸多难题，但归纳起来大致来自两方面：一方面来自于央企宾馆酒店自身，因为历史原因形成的诸多客观存在的难题，如数量大、分布广、类型多样，产权、股权、债权复杂，以及不同分离重组方式下会产生不同的税费等;另一方面，央企宾馆酒店分离重组涉及多方利益，不同利益主体的诉求不同，成为工作推进的障碍。
“总之，央企非主业宾馆酒店分离重组存在几个必须破解的难点。”王志钢说，首先是资金需求大。央企非主业宾馆酒店账面资产规模逾千亿元，初步评估后实际资产规模近4000亿至5000亿元，在3年至5年内实现退出，则每年分离重组所需的资金额近千亿元;大部分酒店利用国有划拨用地修建，如果转给非国有企业，需要补交大量的土地出让金;此外，央企非主业宾馆酒店设备设施陈旧，即使采用无偿划转方式，改造也需巨大投入。
其次是类型多样，分布广泛，经营水平参差不齐，这导致单个酒店经营管理企业很难按照“打包整体转让”的方式接收这些资产。
再次，央企宾馆酒店往往有诸多历史遗留问题，如产权不完整、不独立，股权分散，其他权利复杂等。还有就是沟通渠道不畅通，宾馆酒店的经营与管理权属于央企各地方的多级子公司，而转让和分离重组的处置权主要集中在央企总部，这两个主体之间一般缺乏畅通的沟通渠道。
最后，部分酒店不具备市场化条件，如军工等企业有保安、保密需求的内部接待酒店;边远地区厂矿企业的接待设施，100%的客源来自于内部接待等。
国资委的决心很重要
采访中，王志钢多次提到“僵持”、“打破僵局”几个词，让记者明确体会到此事所处的“胶着”状态。
“研究和探索出一条能够适应央企宾馆酒店的现状与特点，且与中国酒店业现状与发展趋势相吻合的央企非主业酒店分离重组新途径，对于央企突出主业的改革实践，具有非常现实的必要性和迫切性。”王志钢说。
他介绍说，作为加快央企非主业宾馆酒店分离重组工作推进研究的一部分，国资委研究中心课题组在对央企宾馆酒店现状、中国酒店业现状与发展趋势分析的基础上，结合股权投资基金管理体制，不久前提出了双系列互驱动基金模式，作为央企宾馆酒店分离重组工作的整体解决方案之一。
但王志纲也表示，国资委研究中心是研究单位，而不是决策机构，因此双系列互驱动基金模式并不代表决策。该模式推出后，虽然很多央企感兴趣，但目前为止并没有实质性进展，仅有一些央企在实际操作中参照了这种模式。
祝波善认为，寻求央企酒店剥离的突破还是在于将这些资产分门别类。位于中心城市的资产有处置的空间，解决起来比较容易。另外，在推进这件事上，国资委的决心很重要。目前国资委对央企还没有强制性的约束手段，也没有计入对央企的考核之中，所以许多央企没有紧迫感。更为重要的是，这件事进行了两年后，还是没有形成很好的交易机制，实践中很需要机制的创新。
2010年1月，国务院国有资产监督管理委员会下发《关于开展中央企业非主业宾馆酒店分离重组工作有关问题的通知》，要求从2010年起，全面开展央企非主业宾馆酒店分离重组工作，力争用3年至5年时间完成。
根据《通知》，国资委最初的分离重组目标是“分离的非主业宾馆酒店将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式，重组到以宾馆酒店为主业的优势央企”。当年12月，在央企非主营业务兼并重组工作研讨会上，国资委企业改革局又提出“企业内部处置”作为央企宾馆酒店分离重组的第四种方式。
《通知》下发已两年有余，除了最初的震动，关于此事的进展情况很少见诸媒体，但各界对此事的关注其实一直没有降温。
