关键词：人力资源；人才流失与老化；对策；
1． 人员流动的现状
饭店员工流动分为饭店外向流动和内横向流动两种。第一种流动是员工的流失，而第二种流动却是人力资本投资的内容之一。与此相对应的，员工中有两种人，一种人是留不住，一种人是赶不走。往往有这种情况，有些员工认为不能发挥他们的作用时，他们就要提出离职；也有这山望着那山高的员工，总想找一个待遇好或是自己受到足够重视的酒店，这种人属于“留不住”的对象。 另外有的饭店有截然相反的现象，经常有工作很多年的员工，他们在饭店里充当着”老资格”的身份，传统观点认为这是员工对酒店的忠诚表现，可随着酒店的发展，这种情况的弊端也越来越多的表现出来，这就是我们说的“赶不走”现象。
1.1 饭店员工流动之“留不住”
对于一些国际知名的饭店集团，如希尔顿，香格里拉等，它的人力资源管理模式较国内的许多饭店具有许多优势：首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚，付给本地雇员的工资基本上高于或待遇持平于行业平均水平。此外在用人方面，有管理层多数是外籍员工或是“海归派”。在饭店发展统一的大环境下，作为国际知名酒店，这里对于人力资源的吸引优势明显比其他酒店多，常有“新活力”注入。但同时又必须面对人员相对快的流失，根据调查显示，这些的国外酒店员工停留时间以1-2年的居多。3年以上的员工多是已经做到管理层，而这些人当中绝大部分人表示不会停留太久。
其中，新员工流失的原因主要有：
(1)进店前的期望过高，进店后不能适应；
(2)耐不住寂寞，这山望这那山高，一心想着在短时间内得到晋升或是加薪；
(3)没有发展余地，上司相对稳定，个人发展没有空间。
老员工离开的原因有：
(1)觉得止步不前，想继续深造。
(2)有经验资本，通过跳槽，走“Z”型上升线路。
(3)觉得本行业已没什么发展，转向其他行业。
这种流动不仅对饭店，而且对整个行业都是一种损失。首先，使得本就不太好的行业声誉又受打击，损害行业形象。其次，频繁的人员流动特别是管理人员的流失常常导致饭店经营战略的功亏一篑。同时浪费了饭店人力、物力、财力资源，饭店人力资本中投资成本的一部分无形中就转化成沉没成本，减少了投资收益，还削弱饭店继续对人力资源投资的积极性，培训等得不到应有的重视。
1.2 饭店员工流动之“赶不走”
在我国的经济体制在改革中，仍遗留了很多国企，集体经济的弊端。它对人力资源的的优势主要表现在员工福利很好而且有较为可靠的法律保障（国内的酒店员工受劳动保护法的保障优势），其次就是中国人普遍的“求稳定”心理，这里不会有太强烈的失业或降职压力。相形之下，它的弱势更为明显：首先，企业内部各部门各自为政，部门之间人员之间的关系非常复杂，难以协调，很多新员工不能适应这里的环境，没有工作热情；其次，人员培训，激励等人力资源管理体制都不完善，难以吸引和留住员工。再次，有大量老员工在酒店工作，新员工看不到发展前景不愿浪费自己的时间。
很显然这里同样存在着饭店业普遍的人员流失严重的问题，对于这样一个人力资源开发利用机制本身就比较老化的酒店来说这样快的人员流失对企业的打击更大，同时，也会打消企业招收新鲜血液的积极性，不愿意加大甚至减少对人力资源的投资，使得“重视人力资源的开发与利用”成为一纸空言，这样酒店不得不依靠老员工支撑，老员工越来越多，新员工越来越少，带来人员流失与老化的恶性循环。
所以我们也不难发现，在这样酒店工作五年以上的员工比比皆是，更有很多是已经在这里七、八年，甚至从酒店开业以来一直在这里工作。是员工对这里的一切很满意或是出于对饭店的忠诚不愿意离开吗？不是！他们只是无从选择或是不愿意重新选择，根据调查，究其原因主要有以下几点：
（1） 传统的“大锅饭”思想，让他们习惯于这里的一切，抱着“只要不犯大错就不会丢饭碗，不会没饭吃”的想法混日子。
（2）学不到新的东西，每天重复同样的工作，看不到外面世界的发展，并往往开始习惯于止步不前，满足与现状，没有前进动力。
（3）认为得到与付出不符，等待被肯定，时间久了，资格老了就会得到提升，所以企图通过时间的砝码去改变现状。
（4）知道自己和外面的脱节，由于年龄、家庭的问题（尤其是女性），老员工觉得自己离开自己所在的酒店会没有出路，不敢跨出这一步，只求稳定地过日子。
人员陈旧，没有新活力的注入，员工不是“论功行赏”而是“论龄行赏”，最为严重的是管理层也老化，再加上这些“老领导”本就不是做饭店行业出身，使得酒店在经营管理上很难有新的突破，并且在该酒店日后的发展中，这种从上到下的人员老化一定会严重制约其发展。从而使得整个行业内或酒店内部缺少合理流动，不有利于行业内劳动力的调剂，人力资源的优势难以得到很好的发挥。
2．产生人才流失与老化的原因分析
2.1 饭店业自身的特点带来的人才匮乏
目前，我国旅游饭店中人才流失，人才浪费，人才缺乏的现象普遍存在。员工缺乏严格训练，高级管理人员供不应求。不少管理者的知识水平又不适应实际工作需要，不少饭店不得不采取“矮子里面拔将军”的办法来解决。据2002年中国旅游年鉴提供的数据，截止到2002年底，全国共有旅游饭店8800多座，饭店从业人员105.21万人，其中主管以上的业务骨干和管理人员19.6万人，远远不能适应工作的需要。
从整体上看，饭店业因其流动率高和良好的培训项目少而名声不佳，还有其他一些问题例如该行业地位不高，有些文化对饭店服务工作的歧视态度，工资水平缺乏竞争力，以及就业条件差等，造成了饭店业人才的匮乏。“人才难招”是饭店负责员工招聘的管理者的同感。饭店招人难还表现在，一是用工从大城市转向中小城市，从中小城市转向城乡镇；二是从学校转向社会，因为旅游职业学校的生源越来越少，质量也不高，而且，据调查显示，专业的学校毕业后起码有50%以上的人员会转向其它行业；三是用工形式从固定工、合同工为主转向固定工、合同工、临时工、计件工并存。用工形式的三个转移意味着饭店招人难和人员整体素质呈下降态势。如何解决人力资源的供给渠道、招聘到饭店合适的人员，这是摆在饭店人事管理部门一个非常严峻和急迫的问题。
2.2 人员流失的原因
2.2.1 认识上的误区
（1）由于人员流失，培训会得不偿失 ,事实是越不重视培训越流失
在目前劳动用工体制不健全的情况下，确实存在这种问题。饭店培养出来的一位高层管理人员的流失，给饭店造成的不仅是无形成本的增加，若这位人员流入竞争对手的饭店，战略意图和竞争理念的带走，会给饭店造成更大的损害。但这并不能否定培训。有人认为：培训是培训部门的事，培训不如发钱，没有时间搞培训，培训搞多了，职工翅膀硬了，就会飞走等等。这种思想是危险的。不重视培训会让员工觉得没有发展的前景,随着整个行业的发展,求职者会比企业更重视自己所能受到的培训,这关系到他们以后的发展。培训好比盖房子打基础，基础打好了，就不怕任何风吹雨打。“培训就是生产力与效益,也是饭店业持续发展的根本动力，而实际上，行业研究表明，受过培训的员工队伍更稳定 [4] 。”
（2）在对外国的管理经验上采取“一刀切”
有很多饭店对国际酒店业现代化的管理经验进行全盘照搬。这种“重赏之下必有勇夫”，用奖金、高薪和罚款的“大棒加胡萝卜”政策，并不完全适合国内的饭店业。还有针对管理行政化和服务招待所化，以“铁面孔、铁手腕、铁心肠”来对付“铁饭碗、铁工资、铁交椅”。一旦员工触犯规章纪律，外方管理者主张严格执行制度，从各种轻重罚款，处分到除名，“斩”得血淋带滴。曾几何时，局面开始发生了变化，老板炒员工“鱿鱼”就演变成了员工炒老板“鱿鱼”的报复。
2.2.2 培训机制中的不合理，员工看不到发展前景
人才培训工作越来越得到饭店高层管理者的重视和支持。多形式、多层次的培训工作在饭店业中普遍展开，形成了一条培养人才、使用人才、重视和提高管理人才之路。但纵观近些年饭店业的培训过程，饭店培训字理念、形式、内容、模式、管理等方面与时代的发展和培训需求尚有一定的差距。主要表现在以下方面：
(1)重一线员工培训，轻视管理层的培训。认为高级管理人员向来是培训者而不是培训的对象。事实上，他们的地位与职责更是要求他们首先更新知识、接受新的科学的经营管理方式，把企业领上健康的发展道路。
(2)重技能程序培训，轻服务意识理念培训。对于普通一线员工的培训仅仅限于技能培训，甚至很多员工都认为培训不就是摆台、铺床、练口语……对于服务意识、服务理念的培训少之又少。培训出来的员工只知道按程序办事，不知道灵活运用，相当死板，常常招致客人的投诉。
(3)培训师资力量不足，无形中削弱了饭店办培训进行人力资本投资的积极性，对我国饭店的集团化和跨国经营是一种障碍。
(4)内容陈旧，针对性差，不能适时地推出新的内容课程，为了省事，省钱，或者干脆为了应付领导，形式一下，不分析培训需求，随便安排，受训者也混混听听。
(5)员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。
2.2.3 奖惩机制不合理，员工工作得不到肯定
近年来，国外酒店和饭店管理集团的大量涌入，也带来了他们的管理方式，国内的酒店也竞相效仿，带来了薪酬模式实施困难的问题。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。当然我们也看到很多合资酒店采取了一种介于两者之间的、折衷的支付报酬方式。把工资报酬切块为结构工资，有公开发放的（公开职务工资标准）职务工资，有平均主义的一些补贴，而奖励工资则是根据表现和贡献保密发放，但这种方式促动了解别人工资额的探究心理。探究的结果不明，往往使一些员工过高地估计别人的收入，因而产生了对酒店的不信任和不满。
此外，以前纠错行动在国内饭店管理中一直被忽视，现在国外管理“雷厉风行”的管理方式越来越被接受，纠错行为也越来越被看中，但传统的观念不是那么容易被改变的，东方人很注重尊严，员工一般不能接受公开批评，不会像西方人那样认为自己应当把批评作为宝贵的反馈接受下来。维护尊严是很重要的价值观，那样会打击员工本人和其他员工的工作积极性，甚至会到联合起来离开饭店的程度。
2.3人员老化的原因
2.3.1 传统思想的束缚
在传统文化中，对中国人心理和行为起主导作用的是儒家孔子的“仁”, “一日为师、终生为父”，这句俗话鲜明地反映了宗法观念在中国人中又往往和权威联系在一起，一旦在合资酒店也滋生出家族宗法观念，就可能形成以亲缘、以感情为纽带的非正式群体。这种非正式群体往往与酒店的利益和方向相左，从而增加了合资酒店人力管理的难度。此外，较严重地影响中国人心理和行为的还有一种传统文化思想：有见于齐。 由于平等的思想十分强烈，只要平等的欲望得到这些满足（甚至是似是而非的满足），就干劲倍增；其消极意义却极端愚蠢荒谬，是“大锅饭”的发源。由此而形成了互相推诿的责任平均，不容冒富的利益平均，不许人冒险的风险平均，自己不干也不让人干的事业平均。
2.3.2 只招收有经验的员工带来的人员格式化
我们读报纸上相关的招聘启示,几乎都有这么一条：“要求有两（三）年以上工作经验”，经验意味着熟练，可以给饭店省却培训的物力和精力，在饭店开张之初，高比例的有经验员工会起到很好的带头示范作用，使饭店迅速走向正规。但有经验员工带来经验的同时也带来了成规，它们往往成为饭店创新的阻碍。我国旅游饭店经过近二十年的发展，形成了特色，有了自己的成规，但日趋激烈的竞争更多需要的是全体员工的创新思维。有经验的员工也要接受不断升级的培训，抛弃经营服务中的老观念，建立与市场形势、国际形势接轨的经营服务理念。
2.3.3 用工制度上的不合理（员工客房比）
我国饭店的员工客房比（每100间客房的人员配置比例）与世界先进国家相比,属于偏低的国家，见下图（图2-1）。
图2-1：人员客房比
高的员工客房比一般等同于高服务水平和更个性化的服务。随着饭店管理手段的日益现代化、计算机的全面普及，各国的用工制度都在发生变化。我国的用工制度会带来员工工作上的懈怠，什么都等别人先去做，再加上我们的“人性化”管理方式，大家都有“只要不犯大错误就没问题”而消极得蒙混过日子。这也是造成我国酒店业员工的人员老化的重要原因,员工的价值往往得不到充分的体现。
3 对策
入世、申奥的成功和中国强劲的经济发展势头，必将对中国旅游业、饭店业带来新的机遇和挑战。入世还将有更多的外方饭店管理集团进军中国，更多的外资投入饭店。“假日”已在国内管理的饭店达30家，“万豪”15家，香格里拉15家，其它饭店管理集团也看好中国市场，准备进入。人才将成为制约饭店发展的“瓶颈”，人才供给短缺，必将掀起新一轮的人才大战，国内人才国际化、国际人才本土化成为必然。如何采取有效的措施稳定本饭店现有的骨干和专业人才，则成为众多饭店关注的焦点和必须认真应对的问题。
3.1 在人才招聘方面
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。在我国,招聘工作要注意以下几点:
(1) 招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，明确招聘的目的与要求。
(2) 追求“门当户对” 招聘人才不要一味追求水平高，而要追求经济适用。根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
(3)增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
3. 2 在人才使用方面
3.2.1 人才开发：
(1)人才开发的主要方法仍然是培训，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己，使人才适应企业的变化和发展,尤其要注重对中高层管理者的培训。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
(2)员工职业生涯规划
酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划,尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
3.2.2 人才使用：
恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
（1）提供良好的工作条件,注重酒店企业文化建设
要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。他们的经验是值得我们去探究的.
（2）激励
激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。一些国际酒店集团引进延期财务奖励制形式，比如职工持股计划（该计划允许员工按票面价格购买公司的普通鼓）。这样成功的提升了员工的主人翁意识。其他公司则根据绩效、责任、和工作年限发放阶段性的奖金。例如，一种共有的奖金形式是在新年时发给员工第“13”个月的薪水。他们还针对需求层次高的员工实行利用海外培训对优秀绩效进行奖励的计划。要将恰当的奖酬形式与每个人的价值观，需求观有效的结合起来。
(3)员工参与
在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长。员工的参与增强了其责任心和使命感，极大地提高厂整个酒店的服务质量。
3．3 防止人员老化的措施
\\人员老化是老星级酒店面临的棘手问题，随着大量国外大量酒店集团的入驻，要提升自己的竞争力，这问题要尽快解决。对于人员的老化对策主要有：
（1）要深入的贯彻培训机制，增加员工的使用寿命，尽量保证员工的价值。员工培训是一种增值投资，有效的培训是延长员工使用周期的主要方法。
（2）要建立相宜的人员流动机制，行业内部、酒店内部要有合理有效的流动。酒店之间的沟通，尤其是酒店集团内部的人员流通是解决人员老化的重要手段；此外，酒店内部也可以有流通，实行店内待岗和员工流动制，比如一线员工到其他部门或管理层的使用以及管理层到一线锻炼等等。这些流通不仅能在一定程度上解决人员老化的问题，还可以增强酒店之间，酒店内部各部门之间的沟通与理解。
（3）建立竞争择优、科学合理的用工和晋升制度。给予员工适当的竞争压力、就职压力，更新员工观念，尤其是管理层的理念。不能总抱着混日子的思想面对工作。实行适当的奖惩制度，激励员工工作积极性的同时，要坚决的剔除那些混混过关的员工。
（4）发掘有潜力的员工，鼓励他们努力工作，以得到晋升机会，在新的起点上重新开始，防范老化。
（5）建立自主的激励型工资分配制度，打破“铁饭碗”，根据每个人从事的岗位、工作表现、业务能力决定其工资等级和档次。
（6）不阻止老化员工在保证工作质量基础上的创业，必要时给予支持和帮助。
参考文献：
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